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转账支票，商业汇票，银行汇票，银行支票哪个按照应收票据账户核算？
答：银行支票按照应收票据账户核算。银行支票的应收票据账户是以银行支票为基础记录支出和收入的账户，持有人发出的支票在收到对方的用款后，以及银行支票到期后可以得到收款，其中可以体现出支票与应收票据账户之间的关系，这也就是按照应收票据账户核算的原则。此外，银行支票还可以作为证明，证明支付者已经付款，以及证明收款人已经收到付款，从而确保收款人的利益。拓展知识：银行支票的使用不仅可以起到支付和收款的作用，还可以起到货币化，从而可以更有效地促进经济发展。
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全面预算管理 踏上战略之路
答： 全面预算管理就是通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标，是房地产企业内部成本控制的核心工具。同时，作为聚焦战略管理体系推行实施中的重要一环，全面预算管理也为房地产企业集团化、多元化提供了稳固有效的财务管理平台。
全面，不仅仅是财务管理的一种手段
通常认为，全面预算管理只是财务管理的一种手段，仅仅与财务人员有关。事实上，全面预算管理不仅仅是一种管理工具，更是一种管理模式，它与公司的每一个人息息相关，贯穿于业务的方方面面，渗透在聚焦战略管理体系的全过程。
虽然从形式上看预算的结果表现为一系列的财务数据，但这些财务数据来源于经营的各个角度，来源于每个部门、每个人。
财务结果（预算执行结果）是操作水平的集中体现，通过预算执行结果与预算目标的差异分析，发现客户战略、产品定位、推广策略、操作流程、组织架构、团队建设等许多层面的问题并有针对性地及时调整，进而提高预算执行的水平，最终达成目标。
预算，与企业发展战略对接
顾名思义，预算即有预有算，预算结合，预算应该有预测和计算两方面的含义，预算是公司战略与日常经营的有机链接。
首先，企业的预算目标来源于发展战略，但预算不是将公司战略目标简单分解为项目考核指标，应该是基于预算的执行、内部资源或外部环境的变化，对战略目标进行修正并推动对战略的重新思考，从而调整预算。
同时预算也不简单等同于预测，预算应该是根据预测结果与预算目标之间的差距提出的对策性方案。通过预测并进行有效的预算管理是防范风险的一项重要措施。
管理，关注执行力
全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展战略来指导现在的实践，对公司战略的实现起着全方位的支持作用。
准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高公司的经济效益，只有严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。
因此，全面预算管理除了全员参与、预和算结合外，更重要的是预算反馈和预算监控以及考核和激励等基于全面预算的管理职能，否则全面预算将成为流于形式的数字游戏。
全程动态监控和调整，实行滚动预算
如果说预算调整是以月度为单位的话，那么预算执行的监控应该是每天的、预算执行的反馈至少应该是以周为单位并与以例会的形式固定下来，以便根据销售预算的执行情况及时发现营销策略、产品定位等方面的问题并及时调整。同时，在月度内预算目标不调整的前提下，如果根据预算执行的情况判断销售预算不可能如期完成，在月度内必须及时调整相关的付款和融资等方面的预算，以保证公司的资金平衡。
由于每个项目的开发周期都是跨年度的、新项目的开发是陆续而非集中的，同时新项目的开发计划与现有项目的执行情况是密切相关的。因此，以一年为区间的滚动预算是十分必要的。滚动预算可以使来年的战略目标更准确、开发节奏安排更合理、前期准备工作更从容。
全面预算管理，让未来与现实亲密接触
全面预算管理这种模式，使考核指标体系与每个人每天的工作相联系，可以将全员聚焦于公司战略和战略执行，真正使战略成为每个人每一天的工作；同时根据执行的结果不断对战术进行调整直至修正战略，使战略成为持续的过程。房地产开发中的财务管理，通常的思路都是以项目为核心进行目标管理。这对于资本积累过程中的中小型企业来说，固然能够实现集中优势，逐个击破的好处，但是，如果企业处在业务和规模都迅速扩展的状态下，单纯的目标管理已经不能满足这种集团化发展战略的需要。在整合资源的背景下，全面预算管理，作为一种更为集约、触角更广、管理层面更高的财务管理模式越来越受到广泛的关注。全面预算管理通过对行动纲领及集团战略的深刻理解，面对新形势、新要求，对企业内部各项工作进行全方位的深度思考，借助科学的管理体系对实现目标的过程进行精细化，科学分解目标，进而实现合理调配资源、合理储备资源的目的。战略聚焦的概念告诉我们，员工职业生涯的发展战略一定要同步支持集团战略，而项目战略也一定要支持公司战略，所以制定长远且深入的战略统筹计划意义极其重大。我们只有在项目储备、资金运管和项目操作等多方面进行通盘考虑，同时对战略执行过程中各战略要素之间的衔接与配合做详细规划，才能真正形成科学的战略。
通过全面预算管理，将全年要实现的目标、实现目标所需的各种资源进行分解后，就可以清晰地知道必须具备哪些资源才能为战略目标的实现提供支撑，实现战略需要开工多少项目，在什么时间开工，如何把握销售节奏；知道在哪些区域进行项目布局；知道如何合理规划产品类型；知道如何合理筹划资金安排，如何进行资金调配；知道完成任务需要什么样的人以及如何进行人员安排与储备。这种全面聚焦和可持续执行的战略，全息地反映了我们要做的每一件实际工作，而且要求更加具体，给员工的感受更加直接，对运营操作的理解也更加深入。通过多次对公司发展和项目操作的战略理解和讨论，每一个部门、每一个人都能明确自己的责任，全力投入，相互支持，既提高了全员对实现目标的信心，也增强了企业凝聚力。毫无疑问，我们越坚定不移地执行全面预算管理，我们与既定的战略目标就越接近。
全面预算管理润滑资金链
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
企业财务资金信息是各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。企业的运作资金关键在于对预算计划的认真执行。企业管理的核心问题之一是维持企业的正常运转，只有在此前提下才能寻求企业的利润最大化，而企业能否正常运转的关键又在于它的资金流量是否正常。所以，我们通过全面预算管理可以及时发现资金缺口并根据各项目实施预算，制定具体资金解决方案。
在实践中，每个企业都会面临提高资金运营效率，合理安排资金投向的问题。我们通过资金预算管理，根据项目操作方案的变化，及时召开资金平衡会，根据月度销售预算，对工程、开发各部门核定月度最小的资金需求量，通过税收筹划合理安排税金缴付进度，编排土地款付款计划为后期银行贷款提供抵押物资源。通过这些方法加强了对资金使用的预见性和控制力度，使各部门明确了对资金的管理和使用应承担的责任。各部门在层层下达资金控制目标的基础上精打细算，有效的降低了资金的占用，从而为公司总体的项目储备战略创造出充足的现金资源。
E化全面预算管理
网络是全面预算管理信息流传播的最佳载体。全面预算管理与网络的联姻，可以较好地实现企业内部信息的共享，使各业务流程平滑链接，在保证决策层与业务层之间各种经营信息渠道畅通的同时，增强信息流通的及时性、准确性和全面性，从而更好地把握预算执行的整体情况，为企业制定经营决策提供可靠的依据。
全面预算管理网络化主要是通过相关管理模块实现的。包括费用管理模块、收入管理模块 、银行贷、还款管理模块、成本付款管理模块以及文字汇报管理模块。
费用管理模块主要实现对管理费用、销售日常费用、广告费用、公共费用的管理。每个月财务部将各部门本月费用的实际发生数进行下发，各部门根据实际发生数对以后月份的预算进行调整，然后上报，调整后的预算必须经过审核后，才能根据集团财务管理部规定的费用分摊公式逐一分摊到相关项目中去。
收入管理模块将每一个项目销售收入的实际发生、预算执行的偏差，以及销售计划的调整情况均在这一模块中实现。随着预算系统的完善，有关收入的实际值将与销售管理系统进行动态链接。
成本付款管理模块主要针对集团每一个项目的成本实际发生和预算调整情况。目前同步开发的成本管理系统，在相关数据上也将与全面预算系统实现共享。
而银行贷、还款管理模块的设计，除对银行贷、还款进行管理外，主要还间接涉及到项目、公司的现金流预算。财务部资金人员根据借、还款及资金需求编制滚动预算并输入系统，在相关人员审核通过后，自动生成借、还款明细报表。
最后，文字汇报管理模块通过以上费用、收入、成本等预算数据的处理，在系统中将按照公司经营的需求，设定各种财务分析报表，如项目、公司利润表、项目成本表、现金流量表和经营财务简报等。
综上所述，全面预算的基础数据来源于各业务功能模块，这些数据最初由相关业务部门在设定的网络界面进行录入，存储在所开发的数据库中。财务部在对各个业务部门上报的预算数据进行必要整合后，将其审核，转化为生成经营报表所需要的各种分析信息，决策层可以根据这些信息实时动态检查各项目、公司的预算执行情况，进而调整必要的经营策略。
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浅析战略管理与全面预算管理的关系
答： 一、战略管理概述
(一)战略管理的概述
企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
(二)战略管理的特点
1.战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的发展全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管控的是企业的总体活动，所追求的是企业总体价值的最大化。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。
2.战略管理的主体——企业的高层管理人员。由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，同时企业的最高层管理人员介入战略决策也是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。
3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题。企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，其调配包括在企业内部进行的调整以及从企业外部筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划、合理配置。
4.战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期(5年以上)内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，必须要企业做出长期性的战略计划。
5.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。企业是存在于一个开放的系统中的，它们影响着外部环境，但也更多受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，这样企业才能够获取继续发展的动力。
从战略管理的特点来看，战略问题可以归根为资源配置问题，成功的战略必须将主要的资源用于最关键最有价值的领域。公司的目标可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企
业精神，从而更好地指引和激励企业，以取得更好的业绩。战略制定者的任务就在于认定和表明企业的目标。企业战略是企业具有长期性、全局性和重要性的目标和使命。
二、战略管理与预算管理关系
(一)战略与预算的关系
战略是为实现企业使命或长远目标而确定的整体行动规划，战略目标的实现需要有与之相应的管理手段作为后盾。而全面预算管理就是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确又适度的分权和授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业协同和战略的有效贯彻、经营活动改善、价值增加的目标。没有预算做支撑，企业战略的操作性也会大大减弱；而没有以战略为引导的预算也缺乏目标性，这样对提升企业的竞争能力和价值也是不利的。具体来说，战略和预算的关系表现在以下几方面：战略为预算指明方向；预算目标可以解读并修正战略；预算编制可以细化战略实施方案；预算动态管理可以落实战略。
1.全面预算管理是对战略目标的程序化和可度量化。由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。这样的战略管理才更有实际意义。
2.战略管理是全面预算管理的起点和导向。企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式。例如：创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略是为了增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。
3.预算的监督和控制有利于企业战略管理的调整和优化。通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应企业自身的客观情况，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。
(二)预算管理目标定位
预算管理是一种战略管理。企业预算管理是把企业目标、方针政策和经营活动有效结合起来的一种管理机制，因而是对企业经济活动的一种战略管理。具体表现在：
1.目标的定位。企业经营目标实际上是企业战略目标在不同阶段、时期的具体表现形式，而预算目标又是经营目标的细化和表现形式，不同阶段预算目标的实现构成了战略目标得以实现的支撑平台。
2.战略与经营活动的关系。预算管理机制的引入，使企业的战略意图得以具体贯彻，长期预算得以衔接、短期预算得以落实。一般来说，企业经营战略是企业的总方针，应该体现在长期预算中，而短期预算作为一种行为的安排，使日常的经营活动或企业的战略得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。
三、发展规划与全面预算的关系
(一)制定发展规划是落实全面预算管理的重要保证
企业发展战略目标是全面预算管理活动的导向标，是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。企业一般根据战略规划制定年度工作计划，编制全面预算，并将年度目标分解落实。战略与预算是一种互动关系，预算管理本身就是一种战略落实。
企业在实施战略管理之前，应该进行市场调研和企业资源的分析，明确企业的长期发展目标，并以此为基础编制各期预算，是企业各期的预算前后能达到良好的衔接，尽量避免盲目预算，从而使日常的预算管理为企业实现其长期发展战略奠定基石。企业战略目标的实现期间是从长期来说的，而全面预算体系的预算指标是按年度来算，因此长期战略目标的分解和落实并不能直接贯彻于全面预算管理指标体系中。此时，发展规划成为连接企业战略目标与全面预算指标体系的桥梁。
所以，发展规划的构建对全面预算能否有效实现战略目标有重要意义。一是发展规划是预算指标与战略目标实现的桥梁。二是企业发展的中长期发展计划是战略和预算连接的优选工具。
(二)发展规划的具体制定方法
在战略管理体系下，中长期发展规划的制定可以通过竞争环境分析、投资价值分析和战略评价等体系，以期更好适应外部环境的变化，维持自身发展的科学性。
竞争环境分析体系主要包括内部竞争环境和外部竞争环境的分析。其模块主要有：持续经营能力评估，情景分析，情景选择，企业及内部组织规划和规划的滚动调整。
投资价值分析体系主要侧重于存量资产管理和已决策增量资产建设管理，它是针对增量资产建设管理的事前控制不足的弱点设计的。该体系以确定资本性支出项目优先为主要功能目标。
战略评价分析体系主要是为防止独立预算体系下可能出现的投资冲动和目标短期化行为而建立，以对预算指标体系进行补充和修正，战略规划评价系统从最佳资产结构和公司价值最大化出发，推算支持长期价值实现预算指标的合理区间，并与全面预算管理体系中的相关指标进行比对和修正，确保公司长期健康发展。
为了提高年度预算目标值的科学性，还应参考其他因素进行适度修正。
1.行业标准。企业的发展首先是放在其所处的行业环境中的。所以行业标准是预算目标制定的主要参照因素之一。选取行业标准修正，主要是将本企业的各种效益指标与同行业进行比较，得出企业在行业中的效益情况。并经比较分析后确定企业发展与提升的空间，这样确定的预算目标才更具科学性、可行性。
2.历史趋势。企业的长期发展应建立在其历史发展的基础之上，确定其长期发展的趋势和走向。将趋势值作为修正企业年度预算目标的因素，可以体现企业发展的特点。在考虑历史趋势因素时，应以企业上年完成利润或前几年完成利润的平均数为基础，并结合其他因素，确定一个固定的加成比率来确定预算目标。但与此同时，这一方法应建立在企业过去正常发展的基础上，否则可能会受现实主观因素的影响(如：管理层追求利润最大化，人为调节利润)。
综上所述，在全球市场竞争中，强有力的战略实施机制对企业的经营管理有重要意义。企业如能基于战略管理建立完善的全面预算管理，就能够克服传统预算管理的缺陷，有力地支持企业实现其战略，提高企业的管理控制能力，应对国际国内的激烈的市场竞争。因此，基于战略管理的全面预算管理不仅从理论上来说具有可行性，而且从实践的角度来看，它也将具有良好的应用前景。
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老师，客户收到开具法律咨询的普票，还没有银行付款，他的会计分录是 借：管理费用-咨询费，贷方是应付账款还是其他应付账款
答：答：客户收到开具法律咨询的普票，还没有银行付款时，会计分录的借方是管理费用-咨询费，贷方是应付账款。因为与咨询服务有关的费用，应当划分到管理费用里，而管理费用的会计处理，应当是记入贷方的应付账款。在不支付的情况下，就要记账，此时应以应付账款的形式记入会计分录。
拓展知识：企业经常会遇到一些费用报销问题，这时候要根据费用的性质来确定记账的借贷方，主要有三种方式：财务费用类费用应记借方为财务费用，贷方为应付账款；管理费用类费用应记借方为管理费用，贷方为应付账款；销售费用类费用应记借方为销售费用，贷方为应付账款。
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您好老师，请问我们公司大老板和小老板是父子俩，现在父亲需要做股权转让给儿子，但从进公司的流水都是小老板的名字，都是小老板代大老板存进来的，可以写摘要是大老板替大老板代投的实收资本，然后再附上委托书可以吗？
答：是的，您可以这样做。首先，您可以写一份摘要，其中包括大老板代表自己投入的实收资本，然后将委托书附加在摘要上。另外，您也可以准备一份股权转让书，由大老板签署，将小老板指定为其受让人，并确认转让该部分股权。
回答：我们出材料帮领导家里换硬盘，他不付款，怎么做分录
2019-10-16追问：你们单位自产的借管理费用贷应付职工薪酬，借应付职工薪酬贷库存商品，销项
2019-10-16回答：我们公司外购的，拿去给领导换，是不收钱的，借：应付职工薪酬？没懂
2019-10-16追问：外购借管理费用贷应付职工薪酬借应付职工薪酬贷银存
2019-10-16回答：怎么是应付职工薪酬呢？
2019-10-16追问：福利费不是嘛 做为你们给领导的福利
2019-10-16