子公司薪酬总额管控的关键点在哪

　在现行主流的宽带薪酬框架下，笔者认为，建立一个让“老板放心，员工开心”的薪酬体系遵循“123原则”，即“一个核心、两个前提、三个关键”，一个核心指岗位价值评估;两个前提分别是战略清晰，外部薪酬数据充分;三个关键分别是薪酬的分层分类管理、动态调整机制和薪酬总额管理。 　　由于薪酬的敏感性与刚性，薪酬总额的控制一直是企业集团薪酬管理的老大难问题。集团如何有效的对子公司的薪酬总额进行管控?笔者认为有三个关键点：一是人员编制的合理控制，集团公司很难掌握子公司各个层面实际在编人员的情况，这就要求子公司在人员编制控制方面要及时的与集团公司沟通，建立科学的用人标准，优化用人审批流程;二是薪酬总额的增长机制，怎么长?长多少?如何建立一套良性、可持续性的工资总额增长机制?企业既要保证增长也要控制增长幅度，薪酬总额要跟企业整体绩效挂钩，薪酬总额增长率要低于销售额增长率，人均薪酬水平增长率要低于劳动生产率增长率，;三是过程控制，企业要建立一套包括年初预算、月度(季度)预清算、年底或下一年初清算的透明、公正、高效的薪酬总额过程控制机制，尽量避免每到发工资，子公司就拉开架势跟集团总部谈判，“诉苦打口水战”的局面。 　　年度薪酬总额由本年度薪酬基数，增(减)人薪酬、效益薪酬，单列薪酬和清算薪酬五部分构成。计算公式为：年度薪酬总额=本年度薪酬基数%2B增(减)人薪酬%2B效益薪酬%2B单列薪酬%2B清算薪酬;或为： 　　(1)本年度薪酬基数：经集团审核确定的、用于计算用于计算子公司年度薪酬总额提取量的基准; 　　(2)增(减)人薪酬是因成建制划入人员或在定员标准内增加(减少)人员，在薪酬基数的基础上的增(减)资; 　　(3)效益薪酬是依据当年所属企业考核情况，按照绩效考核办法在薪酬基数的基础上增长的薪酬; 　　(4)单列薪酬是集团根据年度工作目标，统一安排的年度单项奖励资金，企业年金、福利津贴等薪酬项目; 　　(5) 清算薪酬是指对上年月(季)度预清算的修正和清算上年薪酬(一般清算是在下一年度初)。 　　(一)合理控制人员编制 　　建立合理的员工编制是每个企业面临的一个看似简单的问题，而实质上，这个问题牵涉企业的战略规划、盈利模式、经营目标等，而编制的多少直接影响组织效率、人工成本、企业利润。很多企业定编时依靠主观感觉，或者没有规划，造成人员数量增长过快;或者一味压缩编制、合并职责;或者控制力度不统一，对重要部门放松、对其它部门严格限制，造成岗位工作量差别悬殊等等，因此在执行过程中也往往发生变动。 　　定编与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。企业的战略规划、经营目标，是对“事”的确定，以企业经营目标为中心，才能科学、合理地进行定编。 　　定编要做到科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点;定编要做到合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数;同时，还要考虑企业各类人员的比例关系，应依据计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率科学合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。如业务人员与职能人员的比例关系;生产人员与生产管理人员的比例关系;直接与非直接经营人员的比例关系;管理人员与全部员工的比例关系等。 　　(二)明确增长机制 　　1.增长机制 　　薪酬总额的增长，也即效益薪酬跟子公司的整体绩效挂钩，计算公式为： 　　效益薪酬=(本年度薪酬基数%2B本年度增人薪酬)×增长比例; 　　本年度增人薪酬=集团统筹人均薪酬×本年度净增平均人数; 　　本年度净增平均人数=(年初人数%2B年末人数)/2-年初人数; 　　具体的跟薪酬总额挂钩的公司效益指标体系，可以就是集团考核子公司的业绩指标体系，也可以重新设定指标，仅与营业收入、利润等效益指标挂钩。对于增人薪酬中的新进大学生等特殊情况，按平均薪酬的一定比例进行折算，年薪制人员按实际情况计算等等。 　　2.增长幅度控制 　　对薪酬总额增长幅度控制，也即效益薪酬增长幅度控制，笔者在咨询实践碰到两种方式：“效率优先，兼顾公平”和“公平优先、兼顾效率”。 　　第一种：“效率优先、兼顾公平” 　　效益薪酬相当于本年度薪酬总额基数的10%(含)以内的部分，可全额提取;10%-25%(含)的部分最高提取50%;25-40%(含)的部分最高可提取30%;40%以上的部分最高只能提取10%。 　　效益薪酬计算为负值时，按上述方法分段扣减，最多扣减本年度薪酬总额基数的20%。 　　同时企业要建立薪酬蓄水池，丰年把一部分钱存进蓄水池，欠年就从蓄水池里拿出来分配。 　　第二种：“公平优先、兼顾效率” 　　根据各个子公司的挂钩指标的考核情况，进行分档归级，增长比例控制在一定的范围之内。 　　(三)加强过程控制 　　薪酬总额管理协调好效率与公平的关系很重要，同时企业要建立一套包括年初预算、月度(季度)预清算、下一年度清算的透明、公正、高效的薪酬总额过程控制机制来保证薪酬总额控制体系的有效运行。 　　1.年初预算 　　年初工资总额预算的编制包括以下四方面内容： 　　a.上年度生产经营和经济效益完成情况、工资总额预算执行情况; 　　b.预算年度生产经营和经济效益预测情况; 　　c.人员人数、包括在岗员工、劳务派遣人员以及在建项目人员，同时预算年度人力资源配置计划(人员增减计划); 　　d.薪酬策略调整情况，员工工资总额预算情况等。 　　薪酬总额预算方案正式下达后原则上不再调整。但在执行过程中，出现国家经济政策、法规和公司规定、制度发生重大调整等特殊情况时，由子公司提出薪酬总额调整报告，报集团批准后予以调整。 　　2.月(季)预清算 　　月薪酬总额=月度薪酬基数%2B增人薪酬%2B效益薪酬%2B单列薪酬 　　月度薪酬基数=本年度薪酬总额基数/12; 　　效益薪酬=(本年度薪酬总额基数/12%2B增人薪酬)×增长比例 　　月度实发薪酬总额要控制好增长比例，防止年度清算时超发现象的发生，子公司每月要上报预算执行情况，月度薪酬总额增长比例较大时要报集团审批后执行。 　　3.下一年度清算 　　集团根据年初预算时各项内容的本年度的实际发生情况编制清算报告，对本年度实际发放的薪酬总额多退少补。 　　处理好以上三个关键点，才能有效的控制子公司的薪酬总额。效率与公平、激励与约束、员工期望与公司人工成本承受能力等，这些都是在薪酬总额管控机制设计中要协调好的命题。薪酬总额管理的原则有： 　　1.坚持外部公平、内部公平和实际承受力相结合的原则; 　　2.坚持标准公开，过程公平，结果公正的原则; 　　3.坚持薪酬总额与效益同向变动的原则。效益上升，薪酬总额上调;效益下降，薪酬总额下调; 　　4.坚持薪酬总额的增长低于效益增长，员工实际薪酬水平的增长低于劳动生产率增长的原则。 　　薪酬总额的管理只是集团管理子公司人力资源子条线的一部分，上文列举的做法是笔者在咨询实践中遇到的目前很多国有或民营企业集团通用做法的总结，在实际运作过程中还要紧密结合集团总部的定位与对子公司的管控程度来更好的进行管理。