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浅析战略管理与全面预算管理的关系
答： 一、战略管理概述
(一)战略管理的概述
企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
(二)战略管理的特点
1.战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的发展全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管控的是企业的总体活动，所追求的是企业总体价值的最大化。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。
2.战略管理的主体——企业的高层管理人员。由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，同时企业的最高层管理人员介入战略决策也是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。
3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题。企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，其调配包括在企业内部进行的调整以及从企业外部筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划、合理配置。
4.战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期(5年以上)内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，必须要企业做出长期性的战略计划。
5.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。企业是存在于一个开放的系统中的，它们影响着外部环境，但也更多受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，这样企业才能够获取继续发展的动力。
从战略管理的特点来看，战略问题可以归根为资源配置问题，成功的战略必须将主要的资源用于最关键最有价值的领域。公司的目标可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企
业精神，从而更好地指引和激励企业，以取得更好的业绩。战略制定者的任务就在于认定和表明企业的目标。企业战略是企业具有长期性、全局性和重要性的目标和使命。
二、战略管理与预算管理关系
(一)战略与预算的关系
战略是为实现企业使命或长远目标而确定的整体行动规划，战略目标的实现需要有与之相应的管理手段作为后盾。而全面预算管理就是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确又适度的分权和授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业协同和战略的有效贯彻、经营活动改善、价值增加的目标。没有预算做支撑，企业战略的操作性也会大大减弱；而没有以战略为引导的预算也缺乏目标性，这样对提升企业的竞争能力和价值也是不利的。具体来说，战略和预算的关系表现在以下几方面：战略为预算指明方向；预算目标可以解读并修正战略；预算编制可以细化战略实施方案；预算动态管理可以落实战略。
1.全面预算管理是对战略目标的程序化和可度量化。由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。这样的战略管理才更有实际意义。
2.战略管理是全面预算管理的起点和导向。企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式。例如：创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略是为了增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。
3.预算的监督和控制有利于企业战略管理的调整和优化。通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应企业自身的客观情况，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。
(二)预算管理目标定位
预算管理是一种战略管理。企业预算管理是把企业目标、方针政策和经营活动有效结合起来的一种管理机制，因而是对企业经济活动的一种战略管理。具体表现在：
1.目标的定位。企业经营目标实际上是企业战略目标在不同阶段、时期的具体表现形式，而预算目标又是经营目标的细化和表现形式，不同阶段预算目标的实现构成了战略目标得以实现的支撑平台。
2.战略与经营活动的关系。预算管理机制的引入，使企业的战略意图得以具体贯彻，长期预算得以衔接、短期预算得以落实。一般来说，企业经营战略是企业的总方针，应该体现在长期预算中，而短期预算作为一种行为的安排，使日常的经营活动或企业的战略得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。
三、发展规划与全面预算的关系
(一)制定发展规划是落实全面预算管理的重要保证
企业发展战略目标是全面预算管理活动的导向标，是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。企业一般根据战略规划制定年度工作计划，编制全面预算，并将年度目标分解落实。战略与预算是一种互动关系，预算管理本身就是一种战略落实。
企业在实施战略管理之前，应该进行市场调研和企业资源的分析，明确企业的长期发展目标，并以此为基础编制各期预算，是企业各期的预算前后能达到良好的衔接，尽量避免盲目预算，从而使日常的预算管理为企业实现其长期发展战略奠定基石。企业战略目标的实现期间是从长期来说的，而全面预算体系的预算指标是按年度来算，因此长期战略目标的分解和落实并不能直接贯彻于全面预算管理指标体系中。此时，发展规划成为连接企业战略目标与全面预算指标体系的桥梁。
所以，发展规划的构建对全面预算能否有效实现战略目标有重要意义。一是发展规划是预算指标与战略目标实现的桥梁。二是企业发展的中长期发展计划是战略和预算连接的优选工具。
(二)发展规划的具体制定方法
在战略管理体系下，中长期发展规划的制定可以通过竞争环境分析、投资价值分析和战略评价等体系，以期更好适应外部环境的变化，维持自身发展的科学性。
竞争环境分析体系主要包括内部竞争环境和外部竞争环境的分析。其模块主要有：持续经营能力评估，情景分析，情景选择，企业及内部组织规划和规划的滚动调整。
投资价值分析体系主要侧重于存量资产管理和已决策增量资产建设管理，它是针对增量资产建设管理的事前控制不足的弱点设计的。该体系以确定资本性支出项目优先为主要功能目标。
战略评价分析体系主要是为防止独立预算体系下可能出现的投资冲动和目标短期化行为而建立，以对预算指标体系进行补充和修正，战略规划评价系统从最佳资产结构和公司价值最大化出发，推算支持长期价值实现预算指标的合理区间，并与全面预算管理体系中的相关指标进行比对和修正，确保公司长期健康发展。
为了提高年度预算目标值的科学性，还应参考其他因素进行适度修正。
1.行业标准。企业的发展首先是放在其所处的行业环境中的。所以行业标准是预算目标制定的主要参照因素之一。选取行业标准修正，主要是将本企业的各种效益指标与同行业进行比较，得出企业在行业中的效益情况。并经比较分析后确定企业发展与提升的空间，这样确定的预算目标才更具科学性、可行性。
2.历史趋势。企业的长期发展应建立在其历史发展的基础之上，确定其长期发展的趋势和走向。将趋势值作为修正企业年度预算目标的因素，可以体现企业发展的特点。在考虑历史趋势因素时，应以企业上年完成利润或前几年完成利润的平均数为基础，并结合其他因素，确定一个固定的加成比率来确定预算目标。但与此同时，这一方法应建立在企业过去正常发展的基础上，否则可能会受现实主观因素的影响(如：管理层追求利润最大化，人为调节利润)。
综上所述，在全球市场竞争中，强有力的战略实施机制对企业的经营管理有重要意义。企业如能基于战略管理建立完善的全面预算管理，就能够克服传统预算管理的缺陷，有力地支持企业实现其战略，提高企业的管理控制能力，应对国际国内的激烈的市场竞争。因此，基于战略管理的全面预算管理不仅从理论上来说具有可行性，而且从实践的角度来看，它也将具有良好的应用前景。
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票种核定情况说明书是什么
答：同学你好
这个就是给税局的一个情况说明
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现有A、B、C、D四家上市公司，每家的具体财务数据如下：公司销售收入增率ROICROEWACC股利分配率A.运输8%8%12%10%50%B.餐饮15%15%20%12%40%C.食品7%8%12%9%25%D.家用电器4%13%15%11%60%要求：1.根据上述财务数据计算并分析各家公司在财务战略矩阵中的位置。2.根据每家公司所处的位置，给出各家公司的应该采取措施的建议。
答：1.根据上述财务数据计算并分析各家公司在财务战略矩阵中的位置：根据财务参数Ernst & Young 定义的财务战略矩阵，可以将四家公司的财务数据解读为：A公司的ROIC和ROEW水平较高，WACC和股利分配率较低，处于低风险稳健型；B公司的ROIC和ROEW水平较高，WACC较低，股利分配率较高，处于具有一定风险的收益导向型；C公司的ROIC和WACC水平较低，ROEW和股利分配率较高，处于风险较大但回报也较高的投机型；D公司的ROIC和ROEW水平较低，WACC和股利分配率较高，处于风险较大、回报较高的成长型。
2.根据每家公司所处的位置，给出各家公司的应该采取措施的建议：A公司可以考虑提升ROIC、ROEW水平，以及抑制WACC水平，以获得更稳健的发展；B公司应当维持ROIC、ROEW水平，抑制WACC和股利分配率，以获得更可持续的收益；C公司应当考虑提升ROIC和WACC，以及抑制ROEW和股利分配率，以在保持较高的投资收益的同时降低风险；D公司则应当考虑提高ROIC和ROEW，抑制WACC和股利分配率，以追求较高的投资回报水平。
拓展知识：Ernst & Young Financial Strategy Matrix是由欧洲安永联合能源公司创建的一套财务分析模型，用于评估公司的财务表现和组织战略。它强调了财务和组织策略的整体性，以确保企业的可持续发展。它由四个因素：ROIC（投资回报率）、ROEW（股东权益回报率）、WACC（权益加权资本成本率）和股利分配率组成，用来测量公司在风险/回报维度上的业绩。它可以帮助企业更好地理解其财务状况，并根据其位置制定有效的发展策略。
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请问老师，个人去税务局代开房屋租赁发票，都需要交什么税？
答：您好，首先您需要交纳增值税，其次是个人所得税。如果您的房屋出租收入超过一定的限额，那么您还需要缴纳营业税。
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期间费用常见的舞弊手段有哪些
答：你好 比如 ①企业将自己的固定资产或者无形资产的购置列入了企业管理费用账目当中；
②有些企业为了一己之私对政府相关人员进行行贿，将行贿费用以管理费用的名义列入账簿中；
③一些企业的负责人给自己支付较低的工资（低于缴纳所得税工资标准），另外虚构职工人数，给非企业职工的家庭成员发放工资，将发放的工资列入管理费用中。
（2）将列入固定资产的费用列入到开办费中。
将列入固定资产的费用列入开办费中，这样就可以虚增管理费用，虚减利润，达到少缴纳税款的目的。
（3）管理费用的结转不按照规定全部转作当期损益。
有些企业没有完全将管理费用转作当期损益，将其部分计入到产品成本或转入下期。目的就是想调节利润。
（4）把应计入成本的运输费列入管理费用。
企业购入固定资产、专项投资用的材料和设备的运输费应计入设备或材料的成本，但有些企业却将这部分运输费列入管理费用中。
（5）不按规定摊销无形资产。
企业的无形资产摊销都记入“管理费用”，但有些企业为了调节期末利润，人为地多摊或少摊无形资产，从而多计或少计费用，以达到其目的，
（6）任意扩大开支，提高费用。
按照规定，各项开支均有标准，但在实际工作中，却存在着许多乱计费用的问题。有些企业为了自身的经济利益，任意扩大开支范围和提高开支标准，从而提高企业费用水平，如管理费用水平，从而减少当期利润。
（7）将管理费用计入生产成本，或将生产成本计入管理费用。 还有财务费用方面的： （1）将利息转入小金库。
（2）摊销方法前后不一致。
（3）利息支出的处理不合理。
