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成本预算管理新模式带来企业新活力
答：经典案例
不用深入现场，直接通过财务部监控室电脑就可以掌控一线班组所有材料消耗情况，就连一条螺栓都会一清二楚；出多少煤挣多少钱，干多少活用多少料，每天工资得多少，公平公正公开，职工心里亮堂堂；借助先进的网络平台，可以对每一笔款项进行即时的追溯查询、监控预警和分析考核；现如今，凭借“严谨务实、精细稳健、制度严明、流程规范”的特有管理文化，依托自行开发的“煤炭企业成本自主管理资源规划系统”“煤炭企业成本预算智能管控系统”和“基于内部模拟市场的适时预算控制”等一系列先进的财务管理手段和方法，峰峰集团的财务整体调控能力与管理水平显着提高。
峰峰集团充分运用金融和信贷政策。针对不同时期国家金融政策的变化，合理筹划资金来源和使用，通过资金集中管理，减少资金沉淀，保证资金流转效率。获取信贷支持，减少利息支出，每年为企业节约资金400万元。组织发行企业债券和中期票据，募集资金20亿元，与同期银行贷款利率比，5年为企业节约财务费用约1.4亿元。今年1-5月份，他们针对不同的银行采取不同的融资政策，坚持基准利率不上浮或少上浮；按照比价招标方式取得贴现资金；以保证金方式取得银行承兑汇票；以大票折小票方式盘活资金等，为企业创造效益3166万元。
“是创新给峰峰集团的财务管理带来了新的动力，是稳健有序的财务管控新模式为企业产业结构调整、经营规模扩大带来了资金保证。”集团公司副总经理、总会计师张建锋如是说。
预算管控新机制减少跑冒滴漏
今年5月份，一份大红请柬寄至峰峰集团，诚邀集团财务管理负责人到重庆全国煤炭企业管理创新会议上做经验介绍。峰峰集团的预算管理模式得到越来越多行内业界的垂青。
这源于近年来峰峰集团在创新预算管理机制，加强精细管控方面方面进行的大胆探索和尝试。他们创立的“五三一”预算管控机制，涵盖了财务工作“预算管理、成本管理、资金管理、投融资管理、风险管理”五个方面，新机制让财务工作羽翼丰满。
自2005年开始，峰峰集团便开始了预算管理的深入探索，他们制定“集团、矿厂、区队（车间）、班组、岗位”五级预算主体。集团公司重点保证战略目标规划落实、对二级单位进行绩效考评；矿厂以成本为中心，制定完善内部结算价格，做好预算指标的落实；区队按照作业计划分解执行预算目标，优化劳动组织，合理安排工作任务；班组抓好现场定额控制，做好上下工序结算，制定班组内部分配办法；岗位人员按照作业标准执行操作，减少跑冒滴漏，进行技术革新，提高工作效率。
此外，明确了“决策层、管控层、业务层”三种管控职能，即决策层制定预算、管控层监控预算执行情况、业务层执行落实预算。促使了各层级分工明确，职权明晰。实现了“纵向管控与横向协同相统一”，纵向管控延伸到基础作业环节，环节之间按照工序流程进行横向控制，部门之间实现信息共享。
“近年来，在财务管理创新方面，我们可谓收益颇丰。2007年自行开发‘煤炭企业成本自主管理资源规划系统’获得‘河北省科技成果二等奖’；2009年研发的‘煤炭企业成本预算智能管控系统’获得‘河北省科技成果三等奖’；2010年进一步开展的‘煤炭企业成本预算管控系统的构建与实施’项目，并获得‘河北省管理创新成果一等奖’和‘中国煤炭工业协会管理创新成果一等奖’。”部长夏学英如数家珍。
“作业成本预算控制”新模式延伸成本管理链条
成本是企业的根脉。
传统的成本管理，只重视了指标的层层分解和结果的考核，缺乏对过程控制的有效手段，往往是指标分下去以后，出现大量调整因素，结果是二级单位完成指标，集团公司整体预算超支，存在上下两张皮现象。
“千斤重担大家挑，人人肩上有指标。”峰峰集团“作业成本预算控制”的新模式把成本管理链条不断延伸，“约法三章”更加细化。
由原来纵向分解成本指标，改为按工序流程横向控制指标，在岗位之间引入市场理念，通过梳理、调整生产矿井内部业务流程，把集团公司下达的预算目标以产品和价格的形式，落实到每一个作业环节和岗位上。
通过在企业内部建立市场化成本控制体系，优化作业流程、完善价格体系、推进自主式、精细化管理，实现了核算到岗、日清日结。一项统计资料显示，扣除各项政策性增支因素后，2010年原煤成本比2009年降低5.36元/吨，实现经济效益9100万元。
薛村矿职工田斐深有体会：“现在好了，实行市场自主式管理后，挣多少当天就能知道，心里总是亮堂堂的。”
成本管理由以往矿长部室为主向岗位职工转变，由少数人管向人人都来管转变。大家都切实感受到，省下的就是自己的，每一分钱都要将打细算，每一个材料都不能浪费。
考勤员许现林说，我们在每个班都会把当班考核的所有数据录入电脑，系统会按照预先设定的程序换算出每个职工的当班工资，这样“日成本、日利润、日工资”都清清楚楚。
“我们与国内顶尖企业海尔进行对标，提出集团公司经营过程的全管控。‘全员参与、责任明确、日清日结’才能调动各级管理者增收节支的积极性。”财务部主任师高文赞说，“是‘精细化、流程化、信息化’的成本预算管控模式，让峰峰集团牵住了成本管理的‘牛鼻子’。”
资金精细管控确保资金有效使用
2010年，峰峰集团原煤产量完成2000万吨，精煤产量完成1040万吨，营业收入完成700亿元，同比增加395亿元，增长1倍多，企业进入跨越发展的新阶段，企业经营困难增多，运营风险加大，对财务工作提出更新、更高要求。
井下职工挖煤不容易，必须当好家理好财，管好用好每一分钱。为了强化资金精细管控，他们提出“以收定支、量入为出”的原则，编制、审批和执行资金预算，保重点、保急需，严格控制预算外和非生产性支出。建立月度资金调度例会制度，掌握资金收支状况，及时解决资金运转中存在的问题。今年以来，实施资金管理体制改革，实行收支两条线，缩减银行账户，积极推行“双卡”管理模式，外出使用“公务卡”，报销结算使用“结算卡”；运用网上银行、POS机等先进手段，提高工作效率，进一步增强了集团资金管控能力，确保资金的有效使用，降低了企业资金风险。
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请问一下我们在给对方提供劳务对方付款，对方要求我们给他们开票，这是进项还是销项呢？
答：你们给他们开票，对你们来说是销项。
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目前公司的"24个月诚信缴税标志"状态为"否",如何能改成"是" 有一个季度晚交了三天
答： 你好； 那就是影响了。 你这个没法改的； 之后 注意及时报税缴纳
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3、原材料报废，进项税额需要转出么？
答：你好！政策参考一
财政部、国家税务总局《关于全面推开营业税改征增值税试点的通知》财税〔2016〕36号：
第二十七条 下列项目的进项税额不得从销项税额中抵扣：
1、非正常损失的购进货物，以及相关的加工修理修配劳务和交通运输服务。
2、非正常损失的在产品、产成品所耗用的购进货物（不包括固定资产）、加工修理修配劳务和交通运输服务。
3、非正常损失的不动产，以及该不动产所耗用的购进货物、设计服务和建筑服务。
4、非正常损失的不动产在建工程所耗用的购进货物、设计服务和建筑服务。
纳税人新建、改建、扩建、修缮、装饰不动产，均属于不动产在建工程。
本条第（四）项、第（五）项所称货物，是指构成不动产实体的材料和设备，包括建筑装饰材料和给排水、采暖、卫生、通风、照明、通讯、煤气、消防、中央空调、电梯、电气、智能化楼宇设备及配套设施。
第二十八条 非正常损失，是指因管理不善造成货物被盗、丢失、霉烂变质，以及因违反法律法规造成货物或者不动产被依法没收、销毁、拆除的情形。
政策参考二
1. 国家税务总局关于发布《企业资产损失所得税税前扣除管理办法》的公告（国家税务总局公告[2011]第25号）
第二十七条 存货报废、毁损或变质损失，为其计税成本扣除残值及责任人赔偿后的余额，应依据以下证据材料确认：
（一）存货计税成本的确定依据；
（二）企业内部关于存货报废、毁损、变质、残值情况说明及核销资料；
（三）涉及责任人赔偿的，应当有赔偿情况说明；
（四）该项损失数额较大的（指占企业该类资产计税成本10%以上，或减少当年应纳税所得、增加亏损10%以上，下同），应有专业技术鉴定意见或法定资质中介机构出具的专项报告等。
2. 国家税务总局《关于企业所得税资产损失资料留存备查有关事项的公告》（国家税务总局公告2018年第15号）
一、企业向税务机关申报扣除资产损失，仅需填报企业所得税年度纳税申报表《资产损失税前扣除及纳税调整明细表》，不再报送资产损失相关资料。相关资料由企业留存备查。
二、企业应当完整保存资产损失相关资料，保证资料的真实性、合法性。
要看你们是否是非正常损失
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如何加强低值易耗品的管理
答：你好
一、生产用工具、仪表等低值易耗品，各班组要指定专人负责建立台帐，详细登记低值易耗品种类、规格、单位、数量及领用日期和存放地点，主管股室也要建立辅助帐以便备查。
二、管理用家具、器具等低值易耗品，由行政组按领用单位建立台帐，按类别统一编号，定期进行清查、核对，加强使用部门的责任，防止丢失或化为私有。
三、财务审计室负责监督和检查低值易耗品的管理，督促各部门每年清理一次，做到卡、帐、物相符。
四、职工调离工作，应将个人领用的生产工具、仪表、家具、劳保用品等，如数归还有关部门或批准办理转帐手续，不得私自带走。
五、在用低值易耗品需要报废时，由本部门提出申请，经生技、用电、计划、行政、财务部门鉴定，符合报废条件的方能报废。
六、财务审计室应按规定做好低值易耗品的核算工作
