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我们公司是属于医药研发，但是是委托研发类，现在A企业委托我们代持药品文号，这个药品现在是挂在我们名下，我们再委托别的B企业研发，A企业给我们打款，我们再给B企业汇款，B企业是给我们开票，发票开给我们，我们入研发费用，但实际上这个药不是我们持有的，我们会收取A企业一些管理费，这业务怎么处理？
答：你好！完成后你们销售给A企业吗？
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如何理解平息债券
答：（1）当债券票面利率小于必要报酬率（折价出售）时，相对来说，利息较少，利息现值的增加小于本金现值减少，债券的价值下降。
（2）当债券票面利率大于必要报酬率（溢价出售）时，相对来说，利息较多，利息现值的增加大于本金现值减少，债券的价值上升；
（3）当债券票面利率等于必要报酬率（平价出售）时，利息现值的增加等于本金现值减少，债券的价值不变；
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什么是投资理财 投资理财基础知识介绍
答：投资理财是指投资者以长期目标为导向，通过投资组合的管理，追求财富积累的方式。投资理财的基本原则是：以风险为导向，以收益为目标，以稳健为原则，以分散为基础。投资者可以通过多种方式来实现投资理财，包括：股票、债券、基金、期货、外汇、保险、私募基金、贵金属等。投资者应根据其自身的财务状况、风险偏好等因素，合理选择投资理财产品，结合实际情况，制定适合自己的投资理财计划，以让资金更好地发挥作用。
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老师可以把精通内账的课程发给我吗？我没有听完很遗憾
答：老师可以把精通内账的课程发给你，但是你必须先完成课前的读书，完成精通内账的自学任务。学习精通内账的最佳方式是从基础开始，在完成基础的学习之后，进行练习，使用简单的例子来解释实践中的复杂概念。最后，可以使用实际的案例或专业研究来深入研究和理解课程内容。拓展知识：精通内账可以帮助企业准确记录收支、识别财务风险，改善内部财务管理，确保企业的可持续发展。
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德鲁克:企业的两套预算
答：德鲁克在《21世纪的管理挑战》提及，企业应该有两套预算。第一套是营业收支预算，用来维持企业的日常运转。所有企业都有第一套预算，繁荣期预算会适度上调，萧条期预算会下降。简单说，有多少钱做多大事，量入而出。 第二套预算专门为企业的未来准备，德鲁克称之为未来预算。未来预算是独立的，和第一套没有必然关系。按照德鲁克的建议，只要企业没到弹尽粮绝的最后关头，不管市场大环境是繁荣、还是萧条，都要尽最大努力保证未来预算的相对稳定。简单说，再苦不能苦教育，再穷不能穷未来。 “变革引导者的两套预算”，这不足两页的一小节，在《21世纪的管理挑战》中不太抢眼，前几次阅读一晃而过，没有留下很深刻的印象。近期被颠覆、创新、云端大数据、互联网思维等等靓词秀句，撩拨得心旌摇曳，无意中重读此章，忽然有种清凉的感觉。 企业做任何事情都需要资源，因循守旧需要资源，锐意创新也需要资源。面对过去和未来、面对传统和创新，大部分企业都像好龙的叶公，嘴上说的是一套，心里想的是另外一套。 顺风顺水的时候，企业也许会展望未来，为未来留出预算。德鲁克给出了数据，企业为了维持现有业务的第一套预算，一般占到企业全部费用的80%~90%。而为了未来的第二套预算，很少能超过10%~12%。 此时的未来预算，是一种附属，是成功企业身上点缀的花环。可以有，也可以没有。既然大家认为应该有，企业也有这个实力，那就有吧。因此最常见的结果，是企业投入了第二套预算，但是管理者大部分时间和精力，仍然在第一套预算之中。这样的未来预算，不可能带来太多成果。 逆水行舟的时候，企业会全力关注当下。一旦面临困境，管理者的下意识动作，几乎总是削减第二套预算，甚至会削减殆尽。管理者的理由很充分：活着，才有未来。等现实的手段难以回天，无路可走的管理者，也许会突然迷信未来。因此经常能看到濒临危机的大企业，出乎意料地狂砸未来预算，为了全力创新，不惜砸锅卖铁，不惜卖肾卖血。 此时的未来预算，是一种**，是失败企业幻想中的救命稻草。削减为零，节省下来的未来预算，很可能是杯水车薪；搭上全部身家，这样的豪赌，几乎没有翻盘的先例。 管理者对未来预算的不确定，源自管理者对未来的不确定。未来有很多变数，有人力不能控制的偶然。因此，管理者更愿意把握现实的利益，特别是现实利益足够大的时候。当现实利益难以为继，面对不确定的未来，管理者束手无策，只能寄希望于运气。 在德鲁克这里，未来预算是一种常态，是一种必须，是管理者必须要完成的日常工作。为什么呢，因为未来可以创造。 新企业、老企业；大企业、小企业；科技企业、传统企业，无论哪种企业，都不能预测未来，但是都能够创造未来。 因此，不是企业要赶时髦、要有互联网思维；也不是让管理者在日常繁忙之余，加班加点思考一下未来会如何。 企业本来就应该有两套预算，未来预算必不可少，和人员薪酬、市场营销、原材料采购等一样重要。创造未来，是管理者日常工作的一部分，和目标制定、组织实施、衡量考核、沟通激励、培养人才等一样重要。 与其说管理者要关注创新、关注互联网，不如说管理者要尽职尽责地创造企业的未来。企业不能把所有预算都用在今天，必须为明天留出足够的资金。管理者的时间、精力，不能全部用于当前，必须给未来足够的空间。 未来不在日常工作之外，对未来的思考，不是一种谈资和消遣。未来，是管理者的本质工作，不能可有可无，不能临时抱佛脚。 两套预算，其实是一套预算；现在和未来，其实只有现在，没有未来。
追问：这样，库存商品~A就是负数，会有风险吗？
2025-12-05回答：为啥会出现负数呢？暂估的多少就结转多少成本？
2025-12-05追问：因为我们没有库存商品，购买过来的商品已经卖出去了，销项发票也开出去了，但是进项发票还没有 到，我给我给进来的商品做了暂估入库，我们的库存商品是0，
2025-12-05追问：结转后，库存商品就是负数
2025-12-05回答：那个跟进项发票是否到无关，你暂估入库多少就结转多少金额成本
2025-12-05追问：我们没有库存商品呀，
2025-12-05追问：结转出去不是成负数了吗
2025-12-05回答：齐了怪了，那么你怎么暂估的？暂估的借方不库存商品？
2025-12-05追问：借:库存商品~暂估入库 贷:应付账款～A公司
2025-12-05回答：那么就冲库存商品~暂估入库，到主营业务成本
2025-12-05追问：等一下发票到了怎么冲
2025-12-05回答：暂估入库 借；库存商品 贷：应付账款-估价-供应商 不含税 正常结转销售成本 借：主营业务成本 贷：库存商品 发票到后冲暂估 借：应付账款-估价-供应商 库存商品/主营业务成本（暂估差额） 应交税费-增值税-进项（一般纳税人） 贷：应付账款—结算户-供应商 价税合计 支付货款 借：应付账款—结算户-供应商 贷：银行存款
2025-12-05追问：老师您好！太复杂了我脑子转不过来，我这样做可以吗， 借:库存商品～暂估入库， 贷:应付账款～供应商。 结转成本就暂时让库存商品为负数 到发票了 把暂估冲掉，按正常入账，库存商品的负数就平了。这样可以吗？
2025-12-05回答：很简单都是分步骤做分录，你发生了哪笔业务就做那个。不是一次性把几笔分录都做
2025-12-05追问：发票没到怎么知道不含税金额是多少呢
2025-12-05回答：对方要提供送货单的呀，那个单据上就有价格
2025-12-05