-
帮供应商垫付10万，怎么做分录
答：借：库存商品
贷：其他应付款
-
之前实收资本收款了没有入账实收资本现在可以补录账吗
答：可以的，你只需要找到相应的账户，把相应的金额记入到账户中就可以了。
-
工业企业成本管理管窥
答： 成本管理是对经济活动过程所发生的成本进行有组织有系统地预测、控制、分析和考核一系列科学管理工作。搞好成本管理工作是降低产品成本、增加企业盈利的需要，是改善经营管理、提高企业经济效益的保障。
一、工业企业成本管理中的问题
1．重视产量。忽视建立车间成本责任控制。在一些生产企业，管理者思想上还没有完全转化为市场经济意识，认为只有提高产品数量才是企业增加财富的基本条件，特别是在市场销路畅通、产品供不应求时更是强化了这种观点。毫无疑问，增加产量可以为企业创造更多的增值机会，可以减少产品单位成本中的固定费用，但是未建立成本责任中心，缺乏自下而上的日常成本控制手段则为成本管理工作埋下隐患，出现产量增加成本升高的情况。
2．缺乏严谨的科学管理体系，不能起到有效控制作用。现代成本会计的四个职能：成本预测、成本控制、成本分析、成本考核。成本预测是成本控制的前提，成本控制是实现成本分析既定目标的保证，成本分析是实现成本考核目标的有效手段。
在实际操作中仅编制计划控制，缺乏对生产成本事中控制、事后考核，虽然事后有反映，但没有相应的措施对出现的问题及时加以调整和控制，预防其再次发生，因此执行过程中的可行性差，无法满足成本管理要求。
3．会计核算落后，不能满足形势发展要求。首先，成本会计核算不能适应现代企业发展的要求，成本会计人员仍然停留在报账型会计上，没有树立参与成本管理的思想。一些企业闭关自守。不学习先进的成本核算方法，不与同行业进行交流，成本核算方法上落后、成本信息滞后，根本达不到防患于未然的作用，无法满足现代企业管理要求，进而也对成本管理产生不利影响。其次，电子计算机的应用加快了信息反馈速度，增强了业务处理能力，使得及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本成为可能，也为企业经济活动的实时跟踪提供了条件，但是在大部分企业中并没有充分发挥电算化作用。
二、工业企业成本管理存在问题的应对措施
1．树立全员成本管理意识，推行成本责任制度。
首先，企业领导在把经济效益作为企业管理首要目标的同时，必须树立全员成本管理意识，使所有部门、车间重视生产成本、人人关心成本，发挥每个职工的主观能动性。企业应将成本的控制意识作为企业文化的一部分，深入到每个职工思想深处，在企业内部形成职工民主和自主的管理意识，从而实现以尽可能少的投入创造尽可能多的价值。其次，在生产车间推行成本责任制。在现代企业管理中，靠理想信念维系企业的体制已经明显不适应当今企业发展的要求，特别是在市场经济大环境中，必须建立有效的企业内部协调与控制机制，责、权、利相结合，充分调动各级管理部门的积极性。自觉为实现企业整体目标共同努力。责任会计完全适用于各个企业，能够满足成本管理需要，其基本工作内容包括设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价。它的基本类型有成本中心、利润中心、投资中心，其主要特点是分权管理，逐级授权，层层负责。它强调激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。在车间实施责任会计，推行责任成本制度是实施成本管理行之有效的手段。
2．建立严谨的成本管理科学体系。
(1)成本预测。根据企业目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来成本水平和变动趋势进行预测。
(2)成本控制。为实现企业经营目标，就必须对企业的生产活动加以控制，就是对企业的生产经营活动中所发生的各项耗费以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采取相应的措施加以调整和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前控制和日常控制。
(3)成本分析。对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质、因素以及每种原因造成的影响进行分析，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的措施，及时纠正偏差。
(4)成本考核。对原料、主要材料、辅助材料等消耗指标执行情况与预算之间的差距进行分析，应明确责任、实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各车间、各部门的实际情况，规定不同的考核指标，定期进行考核评比。
成本管理的四个职能之间相互联系、相互依赖，目的在于挖掘企业内部潜力，厉行节约，不断降低产品成本。增加企业盈利，提高企业经济效益，保障企业目标的实现。
3．提高成本会计水平，加快网络建设。
成本会计工作要顺应国际国内市场环境以及企业生产环境的变化，学习国内外一切先进的成本管理经验，结合企业实际认真研究，选择适合于本企业的核算方法，逐步从核算型向管理型转变，提供满足成本管理的信息。任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展、环境的变化而不断变化，因此不能静态地去看待它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式。企业要建立科学的成本控制体系，必须引进一些先进的成本管理思路，以事前预测、事中控制、事后防控为中心，形成全过程的管理规范和控制制度。在整体上应当建立决策体系、控制体系、核算体系、考核体系和监督体系，只有把企业内部结构和外部环境结合起来，从企业所处的竞争环境出发，才能对企业内部的价值链、竞争对手的价值链、企业所处行业的价值链作出分析，建立有效整合的成本管理模式，从而使企业获得竞争的战略优势。
-
竞争战略中的组织间成本管理
答： 随着企业面临的竞争环境日益加剧，很多企业都把成本削减作为增加企业经济效益的有效手段。就目前企业的实践来看，不少企业选择了压低上游供应商的采购价格，选择低成本的供应商，认为原材料成本的降低可以达到很大的成本削减，这种观点在企业实践中广为应用。但是这种原材料成本的降低大都并且只能通过和供应商谈判，利用规模采购方可实现，并且成本降低空间有限，而实际上，企业还可以通过和供应商合作，通过改变产品设计或在产品的功能、价格和质量之间选择一个有效的均衡点来达到降低成本的优势，这就是组织间的成本管理。
迈克尔·波特认为企业可以采取的战略可以有三种：低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，且企业选取的战略不同，其成本管理的侧重点也便有所不同。20世纪90年代，我国企业中邯钢可称为是执行低成本战略的典范，其提出的“模拟市场核算，实行成本否决”曾经对我国很多企业产生了非常深远的影响。但是随着经济的发展，人们对企业、组织等经济效率问题研究的日趋深入，当我们再次提到企业战略的时候，思考的角度应该是不仅局限于迈克尔·波特所提到的三种战略，因其只是侧重于单个企业所实施的战略，而没有考虑到企业与企业之间的关系问题，而在日益重视供应链和价值链的今天，企业的战略也应该突破单个企业的界限，而实现供应链上下游企业的整合，追求企业联合经济效益*5化，我们将这种追求企业之间联合经济效益*5化的企业战略称为竞合战略。组织间成本管理就是伴随着竞合战略的出现而产生和发展的。在实施竞合战略过程中，组织间通过相互间的共同努力来减少信息不对称和契约不完备所引发的成本，以达到降低成本的目的。因而竞合战略的出现和推广必然使得企业更加关注和推行组织间的成本管理。
那么，在竞合战略下，企业如何实行成本管理来达到战略目标呢？可以很明确的说，竞合战略既然已经跨越了组织，达到了组织间的联合，那么，与之配合的企业成本管理技术，也应该突破组织界限，通过合作达到企业与企业之间的联合成本削减。以丰田公司的目标成本管理为特色的日本已经有众多企业进行组织间成本管理，并且取得很大经济效益的成功案例，管理会计学家库珀就曾对日本企业的这种实践做过调查研究，并且将这种跨越企业边界的成本管理技术称为组织间成本管理。
我国企业现在已经开始意识到供应链的重要性，并且想借助企业间的联合达到成本削减的目的，而非单纯是从压低供应商的价格来降低成本。那么，企业在实践中，究竟可以采用哪几种组织间成本管理技术呢？这些技术给企业带来的成本削减是否相同？我们借助库珀的案例研究来说明组织间成本管理的具体操作模式，库珀在对日本企业进行调查研究中发现，根据关联企业产品设计变化程度的大小不同，企业在实践中可以采用以下三种组织间成本管理模式：
*9种模式是对产品的功能、价格和质量做出权衡，选择性价质的*3契合点，即是尽量以较低的成本来达到产品所必需的功能和质量。这种技术的核心和关键就是进行价值工程分析，即供应商和卖方之间进行协商，双方对产品必需的性能和质量、双方能够接受的价格进行商讨，做出权衡，力图以较低的成本来达到合理的功能和质量。举例来说，当供应商确定一个项目的制造成本将要超过目标成本时，为了达到目标成本，就必须放宽对项目的功能和质量要求。一旦确认了有放宽产品功能和质量的必要性，供应商就会和卖方召开会议，或者是双方的设计团队共同讨论如何降低产品的功能和质量，以达到目标成本。
在这种方式下，组织间的成本管理通常发生在产品设计阶段，可以分几个阶段进行：*9个阶段，公司首先确认其目标成本和产品的基本功能，然后逐一分解成本并将其与目标成本进行对比，当分解后的成本可以接受时，便将信息传递给客户以得到支持。第二个阶段，在得到客户支持或同意后，公司开始设计产品并且重新测算产品的成本。如果测算的产品成本超过目标成本，即需要进行价值工程分析，寻找可以改变产品设计的方式如改变产品的规格和外观等，以达到目标成本。第三个阶段，工程师进行下一轮的成本估计，如果设计可以被接受，就进行产品分析以确认其是否达到质量要求。当三个阶段的设计均完成后，公司就可以进入大规模的产品试制阶段。有时，公司大规模投入生产前还有必要进行第四次设计。上述这种组织间成本管理方式需要明确的一点是：性价质之间的权衡是价值工程的产物，但是它可以在设计阶段的任何时间进行。因为这种方法是发生在大规模试制之前，是在性价质之间进行权衡，通常只涉及适当的规格变化，只可以解决相对较小的成本超支问题，如果成本需要削减很大的数额，就需要选用其他的方法。
第二种模式是企业和供应商共同进行组织间的成本调查，并重新设计供应链。即企业和供应商共同派出设计团队对供应链上的各个环节展开调查，寻找可以降低成本管理的可能渠道，对供应链进行重新设计以削减成本。这种方法指的是无论公司处于供应链中的哪一个环节，当其产品成本达不到目标成本的要求时，且*9种技术（即上述的性能－价格－质量之间权衡）不能有效地解决成本削减的目的时，就可以使用组织间成本调查，根据调查结果决定对供应链上的各个环节进行重新设计，如改变厂区布局或作业位置等，以使得从原材料到最终产成品之间的所有工序均属有效工序，剔除那些无效并且对成本产生不利影响的工序。这种技术可以将成本削减扩大到整个供应链的各个环节，充分利用供应链上所有制造技能的优势，避免了重新设计产品及其设计工艺等，也可以通过改变供应链中作业的位置以使得作业能够通畅地衔接。同*9种方法相比，这种方法显然会导致更多的设计工程师之间的互动，以及供应链设计的改变，偶尔还要改变终端产品规格。但是同*9种方法一样，最终产成品的基本设计仍然相对固定，没有发生较大改变
第三种模式是通过增加供应商拥有的改变设计的权限，而实现成本削减，即公司可以让供应商拥有一定的产品设计权限，通过供应商参与产品设计或改变产品设计来达到成本降低的目的。这种方式的优点是：首先，它增加了供应商的技术人员可以针对客户提出的要求，提出相应解决方案的的时间；其次，通过供应商的参与来集中资源，以实现资源的a1利用。在实践中，改变供应商设计的权限企业可以采取两种方式：一种是供应商和买方的技术团队独立运作；另外一种是供应商和买方的技术团队一起工作，共同设计最终产品。这两种方式的选择取决于供应商和买者之间的紧密结合能够带来的收益大小程度如何。如果这种结合带来的价值很高，则公司会选择让自己的设计团队和供应商的设计团队一起来设计产品，否则，他们会让自己和供应商的团队各自独立运作。独立运作的主要好处在于供应商可以将其自己的产品研发项目同买方分开，而共同设计的好处是让双方的设计团队在研发设计的早期就共同合作，以便设计出最终的产品，并找到可以达到目标成本所要求的产品的功能和质量，这种共同设计达到的功效有时会大大高于各自独立工作时所达到的功效。
实践中企业可以运用上述三种组织间成本管理方式来达到成本削减。但是三种方式可以导致的成本降低水平不同，因而公司在采用组织间成本管理时，可以针对成本削减的目标大小，在三种技术之间进行选择，以达到成本削减的目的。
相信如果我国企业通过加强和供应商的合作，而非简单的压低采购价格，通过实施组织间的成本管理，而非仅仅将成本管理局限于本企业内部，必然会给企业的成本带来更大程度的削减，实现更大的经济效益。
应该说，组织间成本管理技术如同其他我们所熟知的责任成本、标准成本一样，其使用会受到环境和组织等因素的影响。组织间成本管理技术也只有在和其所处的环境相匹配时，才有可能达到其所希望的经济后果，改善企业的业绩。这就要求企业在考虑是否可以采用、或者是采用何种组织间成本管理技术时，一定要对组织间成本管理的影响因素有一定的了解。在实践中，因为组织间成本管理跨越组织界限，因而买方和供应商之间的设计依赖程度、资源共享程度、供应商参与程度高低、双方承诺程度、激励机制以及保护机制等因素都会影响到组织间成本管理技术的采纳与否，也会影响到组织间成本管理技术的使用程度。所以企业在决定选用组织间成本管理技术时，应该结合自己和供应商所面对的内外部环境，做出合理的选择。
-
请问作为电气公司购买变压器的运费计入什么科目
答：您好
计入变压器的入账成本
回答：管理费用的什么费用呢？
2019-10-21追问：你好，可以是管理费用——招标代理费
2019-10-21