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要求:根据下列经济业务编制会计分录企业出售设备,原价100000元,已提折旧40000元,开出增值税专用发票,售价80000元,增值税10400元,支付拆卸清理费用3000元,增值税390元,救项全部用银行存款结算
答：会计分录：
1. 应收票据 80000元
2. 增值税专用发票发出 10400元
3. 银行存款 153000元
4. 购进设备 60000元
5. 设备折旧 40000元
6. 拆卸清理费用 3900元
拓展知识：
企业出售设备，会计处理时，应收票据贷方发生80000元，增值税专用发票贷方发生10400元，银行存款贷方发生153000元，购进设备借方发生60000元，设备折旧借方发生40000元，拆卸清理费用借方发生3900元，最终银行存款增加153000元，应收票据和增值税专用发票清偿原购设备等应付款。
应用案例：某企业出售设备，出售设备原价100000元，已提折旧40000元，开出增值税专用发票，售价80000元，增值税10400元，支付拆卸清理费用3000元，增值税390元，救项全部用银行存款结算。使用会计分录编制后，应收票据增加80000元，增值税专用发票发出10400元，银行存款增加153000元，购进设备减少60000元，设备折旧减少40000元，拆卸清理费用减少3900元，以清偿原购设备等应付款。
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我从别的地方买的专利要不要交印花税的？
是的，根据《中华人民共和国印花税法》，购买专利需要缴纳印花税。
交什么印花税 大类是什么？税目呢？还有是税价合计金额交吗
根据《中华人民共和国印花税法》，购买专利需要缴纳印花税，具体的税目包括：股票、债券、保险、期货、财产租赁、财产转让、财产担保、财产抵押、财产拍卖、财产清偿、财产投资、财产质押、财产融资、财产贷款、财产质押、财产融资、财产贷款、财产担保、财产抵押、财产拍卖、财产清偿、财产投资、财产质押、财产融资、财产贷款等。税价合计金额需要根据具体的税目和税率来计算。
财产转让？？？是按这个交
答：同学，你好
按照财产所有权转让缴纳
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现在小规模开专票是多少税率啊
答：目前，小规模纳税人开具专票的税率为3%。如果是增值税一般纳税人，则根据不同税目，税率会有所不同，例如货物及劳务收费分别为3%和6%、建筑安装工程收费为3%；如果是小规模纳税人，则除增值税以外的其他税目，税率均为3%。
拓展知识：小规模纳税人在收发票中，也要缴纳消费税。消费税税率以各税种为准，并不统一个税率，消费税的税率是由政府根据市场的变化而调整的，公开发布在公告中。
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给一般政府单位买东西，都计入什么科目
答：一般政府单位买东西，应该计入政府支出科目，具体科目应根据买的物品类别确定，如购买办公用品，应归属于办公费科目；购买机械设备，应归属于固定资产支出科目；购买原材料，应归属于原材料支出科目；购买直接劳动，应归属于人工费支出科目等。
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年尾财务预算的三大误区
答： 误区一：费用考核等于预算控制
“不管预算管理的形式如何，深入许多企业的内部，你就会发现预算管理效率很低，到了会计那里，都是既成事实的东西，你说那‘茅台酒’不该喝，我已经喝完了，你怎么管？你就是管上天，酒已经下肚，不能再变回钱来。你发现管理使不上劲儿，为什么?问题的关键是事后，既成事实的被动管理。”温兆文对一些企业的预算管理直摇头。
企业预算指标如何真正起到目标导向作用，以减少抢指标、讨价还价的行为，是管理层非常挠头的事情，**屯河集团有限责任公司计划财务部沈丽萍部长认为： “大多数人认为，对管理费用实施预算管理的主要目的就是通过预算控制费用，使费用支出不超过预算，很多企业都规定了管理费用超支或节约的奖惩办法。可是在全面预算管理实施过程中存在不少问题和误区，重点不在于企业有无预算管理制度，正确的做法是采用零基管理的方法，进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，重在预算管理是否有效实施和落实。预算指标定在什么位置，预算编报单位基本上心中有数，但由于信息的不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案。”
误区二：层层签字即有效预算
“我在一家企业看到，报销一笔20元钱的出租费，从报销单递出去，到钱拿到手，需要一个半月，结果你看到报销单上有十一个人签字，我们对这十一个签字人进行走访，问他们为什么签字？我发现，第一个签字的人，对这笔费用是否应该报销还能有明确判断，越往后，越没有判断依据，但是又不能不签字，所以看到前面人签字，自己也就签字，官儿越大，越不知道自己在签啥，只是字，越签越漂亮。”温兆文谈了自己的亲身感受。
一位通讯业的项目负责人对全程管理很是排斥：“全年的目标和指标都有了，还管我干什么？承包要落到实处，事后过过目就可以啦，全面预算管理就是全面否定过程管理。”
在发达国家，CPA一般都在会计师事务所做事，企业很少雇佣他们，因为他们不擅长进行“过程算账”，企业会大量雇用“管理会计师”，如何为企业算好预算这笔账，是每一个管理会计所不能逃避的问题。国内的管理会计怎样看待预算。为何老板、会计、员工都很累？“预算控制成了一些企业内部低效率的预算游戏，怎样合理控制，是一个很大的学问，你是在企业建立一个官僚机构，还是一个充满活力、高效有序的运营机构?”温兆文说。
误区三：数据裁判替代企业文化
为公司理财的会计们为什么也走不出预算的误区？这些管理会计的现状如何？“2006北京总会计师协会推动管理会计发展”的论坛上公布的调查显示：
职业兴趣最低。1000多个会计接受调查，98%不愿意在下辈子继续做会计；
职业创新最少。180名会计接受《团队角色》测试，“创新”栏中得分最低；
工作负荷最重。加班加点最多的是财务人员，245人接受调查，95%的财务人员，每周加班20小时以上，节假日加班更多，基本上没有加班费；
职业贡献认同最小。78%的财务人员在为公司做出突出贡献时不喜欢张扬，财务人员普遍存在“只干不说，默默无闻”。80%的企业老板不知道财务人员有什么贡献；
与企业发展差距最大。企业在发展壮大，别的系统都在改变，财务系统的变化最小，67%公司老板认为财务人员学习提高不够；
会计改行最多。记账算账的机械重复性很强，容易让人失去工作兴趣，由于中国企业财务还没有从“算账型”向“管理型”转变，工作挑战性很低，价值小，改行男性居多。
预算会计需要改变的是，从为“国家”算账转成为“管理”算账；从报告“结果”转为报告“过程”；从“裁判员”转为“运动员”。这些需要管理会计加快顺应职业转型，放开思路，乐于创新，更重要的是让每个员工与企业融为一体。
那么预算管理的痛在哪里？病根在于公司各部门缺乏沟通，各自为政，预算指标定在什么位置，预算编报单位基本上心中有数，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案。要想让预算管理发挥应有的作用，如何不掉链子？这就需要上下、左右各级、各部门的沟通，有效沟通不可轻视。
