炫目光环下巨大亏空 亿元假帐颠覆黎明股份

（作者：陈芳 姜敏 石庆伟）

　本来想借上市做大做强的黎明股份，如今却身陷上市 “坟墓”。在其重大财务造假行为暴露的背后，是上市后１９９９年、２０００年的连续两年亏损，经营全面下滑，近日被沪交所实施ＳＴ特别处理，企业步入生死存亡的关键时期，教训极为深刻。    盲目做大，“小马拉大车”拖垮优秀企业    黎明股份的前身本是一家只有８００多名员工的集体企业——沈阳黎明高级服装厂，在厂长王宏明等厂领导班子的带领下，与３０多家服装厂结为松散型联合体，加工出口服装，逐渐发展壮大，１９９２年后，连续几年出口额都在４００万美元以上，多次被地方政府评为“小型巨人企业”，每年盈利７００多万元。    １９９５年黎明成立了集科工贸为一体的实业集团，之后酝酿上市，希望借上市融资做大做强企业。为此，企业先后斥资收购了破产的沈阳第一毛纺织厂、市衬衫厂、市第二毛纺织厂，企业职工（包括离退休在内）一下子猛增至１万多人。黎明又相继成立了国际运输公司、广告公司、名牌服装城商场、房地产公司、文化交流公司、模特公司，把收购的沈阳二毛、一毛作为原料基地，按照服装牵动面料、科工贸一体化经营战略全面出击，“肥水不流外人田，产供销全由自己做”，摊子越铺越大，到上市时总资产由几千万迅速扩大到４亿多元。     随后，集团拿出１.６亿元资产折成１.２亿元的国家股，发起设立黎明股份，募集资金近３.６亿元，１９９９年１月在沪交所上市交易。    据黎明一些员工分析，由于企业扩张速度太快，原有企业人才对增加的行业明显有“隔行如隔山”之感，经营驾驭起来相当吃力，虽然也向社会招聘了一些人才，但未起到什么作用，加之战线太长，投资分散，原来效益日上的企业开始逐渐走下坡路。上市当年预计利润较高，但年终决算时发现，距目标差距过大，尽管做了大量假帐，还是未能完成预测利润指标的８０％，因而当年就受到沪交所的批评。    这种“小马拉大车”的收购模式，使黎明越来越难以为继。据企业员工介绍，收购的沈阳市第二毛纺厂的实际资产没有预料的那么好，设备太陈旧了，因资金紧张只能局部改造，产品质量上不来，加之包袱沉重，成本居高不下，生产经营未有大的起色。    由于技术改造成本太高，黎明股份被迫易地在沈阳开发区建设１１万平方米的新毛纺基地，已投入８０００多万元，国债贷款差３３００万元没到位，出现年报事件后，被暂停贷款，工程项目骑虎难下，旧厂子没法搬，新基地不能启用，两边都要发生费用，每天要损失３万至５万元。    黎明集团的一位高级员工分析说，企业经营要遵循客观规律，要脚踏实地稳步发展，不能有任何水分，一个８００多人的集体企业，一下子接收上万名职工和三个破产企业，盲目做大上市，经营形势预计得过于乐观，利润指标设得太高，如何能实现？这种急功近利、拔苗助长的发展思路无疑害了企业。    董事长王宏明一人当家，法人治理成为空谈     黎明一些员工反思黎明事件深层原因时认为，上市后的黎明根本没能真正建立科学的法人治理结构，仍然延续原来靠能人当家的旧的管理模式，加之名誉集一身的王宏明根本听不进不同意见，独断专行，造成很多决策失误，亲自“导演”了财务重大造假事件，使企业上市后即步向坟墓。    记者调查发现，在国有股占最大股的黎明股份内，却没有来自国有资产管理局方面的董事代表，５名董事全部来自企业内部。王宏明一度同时兼任股份公司董事长、总经理、党委书记，企业大小事宜一律由她说了算，企业财务全是她一支笔，企业会计账务直接对她一人负责，别的董事无权介入。    除王宏明外，几名董事仅在开董事会的时候，才在会议桌上看到年报、中报及相关资料，这时也只能根据董事长意见签字了事，没有什么发言权。一些高级管理人员曾提出不同意见，反遭她责骂、奚落，善于吹吹拍拍的人却受到重用。一位董事虽被任命为股份公司的副总经理，但从来不让管事儿。    公司原总会计师更是无权无责。据知情人士透露，１９９８年底虽然在招股说明书上把这名黎明老员工列为了总会计师人选，但董事长王宏明说：“你虽然是总会计师，但不进班子，待遇和考核都按普通中层干部对待。” １９９９年６月以前她的月工资只有６８０元，后来加了一点，但也只是其他高层管理人员的一半。公司财务报表数字全由王宏明一人来定，她只是履行签字手续。１９９９年６月，提出辞职也不被批准。在审议１９９９年会计报告时，这位总会计师提出里面水分大，王宏明当即责骂她：“就你胆小，哪家上市公司不做假，要是报亏损，企业就死定了，不能改！”    更令人不解的是，黎明股份监事会主席竟由集团工会主席、宣传部长一人兼任，受到王宏明的赏识后，又让他兼任了三产公司的法人代表，负责经营酒店、房地产、模特公司等。许多职工议论纷纷，监事会都是王的嫡系，哪里还谈得上丁点儿监督？ 随着王宏明个人荣耀光环的增加，其家族化管理可见一斑。其夫一度负责黎明老上海酒店、其子负责房地产公司。大酒店投入装修费４００多万元，如今血本无归。    换人不换机制解决不了“上市坟墓”     北京大学教授刘剑文等一些经济法律专家分析黎明事件认为，国有企业不能忽视领导班子建设。在黎明的发展中，王宏明的个人作用突出，但当企业上市后，经营规模不断扩大，必须相应及时建立完善的法人治理结构，加强决策的民主和监督。黎明最近聘任了新任总会计师，却仍然“没事干”。尽管市政府派出人到黎明主持工作，但公司经营管理仍然按旧的模式运行。    与此同时，政府监管部门的相应监管也未发挥作用。１９９８年，沈阳市媒体大量宣传黎明集团为市政府举办亚洲体育节捐款３０００万元，实际仅捐了１３００多万元，抗洪救灾宣传黎明捐资１０００多万元，实际只捐了一些库存积压的旧服装，而这些，都是和当时的政府一起操作的。    黎明的一些员工深有体会地说，现在企业出了问题，上边不是从体制等根本问题上入手，只知道换干部，“换汤不换药”，像黎明毛纺织厂，一年换一任厂长，一个厂长一个“令”，企业没搞好，工人也无所适从。    “黎明现象”对政府如何管理国有企业提出了新课题。一些专家提出，如果真正改变国有股持股比重过大的局面，监督得力，平时能够经常进行经济审计，黎明事件就可能避免，就不会造成如此严重的后果。中国证监会沈阳证券管理办公室主任宿庸认为，黎明股份失控的主要原因在于所有者代表缺位。国企的所有者是国家，主管部门是政府，但政府哪个人真正对企业负责？这一问题不解决，黎明事件可能仍会重演。