中国铝业CFO谈财务量化和保证整体战略

原文标题:量化整体战略 保证资金通畅访中国铝业首席财务官陈基华

　　“我的职责是将公司战略通过财务数字进行量化，实现资金运用的流畅、高效、定向”。只有37岁但颇显精明能干的强硬派人物、中国铝业首席财务官陈基华在接受本报记者专访时明确表示。陈是2004中国CFO年度人物之一。 　　短短四年时间，中国铝业公司就用非凡的改革发展业绩使自己的声誉响彻了世界铝工业：氧化铝产量世界第二，铝加工规模亚洲第一，电解铝市场占有率中国最大；资产总额从326亿元增至800亿元；保值增值率、净资产收益率和创利能力在全国冶金行业名列前茅，同口径相比，由筹备成立前1998年的整体亏损到2003年赢利43亿元；中国铝业股票目前在纽约证券市场同行业股票中股价最高，被投资者誉为世界铝业第一股。在解读中国铝业公司迅速崛起现象时，公司党组书记、总经理肖亚庆用了四个字：科学发展。而将科学发展贯穿下去的是高度集中的财务管理制度，即通过财务方式，将分散的下属公司有效地统一调度协调起来，形成全公司一盘棋的格局，这是中国铝业取得目前优异成绩的不可或缺的原因之一。　　作为公司执行董事、副总裁及财务总监，陈基华有着丰富的经验。他曾担任红牛维他命饮料有限公司财务总监，沙特阿拉伯ALJ(中国)有限公司中国区的财务总监，吉通网络通信股份有限公司的财务总监。丰富的实战经验使他在2001年来到中铝，组建公司财务部门。他采取了高度集中的财务管理制度，即搭建公司新的财务管理新平台，将公司的研发、生产、销售、投资相关环节都融入在此平台上，在职能界定的基础上，实现全面预算管理，最终实现绩效管理与评价，实现公司一盘棋战略。　　陈基华告诉记者，光有制度还不行，还需要不打折扣的执行。他介绍说，公司的运营采取的是四个系统：营销系统、生产系统、研发系统、投资系统。公司下属的分公司根据自己的实际定位，在整个运行平台各司其职。如生产企业，根据中铝公司下达的目标任务，确保自己的生产产品的质量和数量，按时交货。至于前段的资金投入和后端的产品销售都不是自己考虑的范畴。如果按期保质超额地完成了任务，按照预期预定可以分享超额部分的奖励。一切都按规则办，没有办不成的事。　　高度集中的财务管理制度有个显著的特点是管理责任上移。如下属负责销售的企业，没有定价权力，定价大权在中国铝业，企业只是按照既定价格在销售工作环节上努力，完成预定指标。因此，销售能够有效地实现预期任务，很大程度上要靠中国铝业在定价上的宏观把握。对此，陈基华称，只要是公司的高级管理人员，就必须承担这种义务；要规避有可能带来的系统风险，就必须在内部建立起职责分明，但相互协调的管理机构。　　高度集中的财务管理制度对中铝的最大贡献不仅仅表现在一个个喜人的数字上，还表现在人们节约资金运用成本的意识培养上和资金运用效率的提高上。公司每年成本下降很快，一年5000万地往下走，公司无论是在哪里，都有效地实现了现金管理现代化，资金调拨零距离。　　陈基华认为，管理财务科学，就是要在消化和吸收国内外先进管理经验的基础上，创新出具有中铝特色、能较好适应市场竞争要求的财务管理模式。一个企业在发展的不同时期，应该找到适合现阶段发展的财务模式，任何模式都不会一成不变的，要根据市场环境和企业发展情况加以改变。